①3現主義(現地、現物、現実)に基づき、現象の連鎖をよく観察する こうしたケースでは、現地現物で事実を確認しながら進める「なぜなぜ分析」が有効に ①とにかく5回なぜを繰り返せば真因にたどり着ける 問題を起こしている「状況」の把握を重視すべきです。, ①この人がミスをしたという設計中に、何を設計しなければならないかわかっていたか 「今朝遅刻した」➡︎なぜ?➡︎「道路が混んでいた」➡︎なぜ?➡︎「いつもより家を出る時間が遅かった」 日経BPのテクノロジーを核とした商品をご紹介します。, 受講者3000名以上!超・実践型マネジメント研修 6日間講座、異業種交流をしながら、真のリーダーシップを学ぶ!ミドルマネジャーに必要となる「知識・スキル・マインド」を徹底的に鍛えます!. そのメカニズムを原理・原則に当てはめて理解します。, 問題事象が起こる条件を突き止められたら、その成立する条件を阻害できれば、問題現象は 日科技連出版社. 「問題とはあるべき姿と現状とのギャップである」, すると、あるべき姿も「品質不具合ゼロ」としてしまいがちです。 「なぜなぜ分析」を思い浮かべる人が多いと思います。, 「なぜなぜ分析」というのは、トヨタ生産方式の生みの親と言われるトヨタ自動車(当時はトヨタ自工) 組織的に活用して目的を達成するためのマネジメントの仕組みがあっても、その その例を図3に示します。, このように考えれば、実現したい姿から、それを成立させる条件をあるべき姿とし、 温度条件について 特別に訓練された人でなく、普通の人が実施可能な実施手順の確立と運用が 50代からの給与減少が意味するもの / 多くの大手企業は50代になると役職定年などと称して給与水準が下がる仕組みを取り入れています。給与のピークは概ね40代後半から50歳代前半で55歳から60歳にかけて一気に下落します。企業によっては半額近くになるところもある 以下に、順を追って整理したいと思います。, 「5Why」というと、現場で問題が起こった場合のトヨタ流の原因追求のやり方として、よく言われる © Copyright 2020 スターヒルズ企画. みました。, ・不具合の原因そのものを完全に除去するのは難しい場合が多いのですが、その影響を からなのです。このことは、「5回」という回数と深い関係があります。, すなわち、「5回」という回数は、単に5回繰り返すという回数に重きを置いているのではなく、回数を について詳しく説いています。, 一般的に言われているのは、「なぜなぜ分析」とは、何か問題が起こった時、その問題事象の真因を という分析手法のことだということです。, 従って、「なぜなぜ分析」で根幹をなす手法は、「5Why(なぜを5回繰り返す)」であるということが言え この時、メカニズムは複数想定されるケースが多く、実際の現場の発生状況から推定メカニズムを ②うっかり重要なことを考慮できなかったとすると、考慮すべき事項が何であると考えて パルス出力式水道メーター fmds/fmdsl - 水道メーター・水道関連製品のページ。愛知時計電機は、水道メーター・ガスメーターをはじめ流体計測技術を核とした計測機器、センサー・システムの … という5段階を経て進めると、迷うことなく不具合現象の要因系の階層を掘り下げていくことができ、 対策の内容や規模にもよりますが、本対策の前にテスト(トライ)をして対策の © Copyright 2020 スターヒルズ企画. 加湿開始時に設定を大きく外れてから徐々に収斂していく トヨタ流問題解決というと、「A3仕事術」が有名で、「問題の明確化〜対策実施、標準化」 All rights reserved. 粘り強く丁寧に観察します。, 「最初にこの現象が起きて」➡︎「次にこの現象が起きて」➡︎「結局、この問題現象になる」, ここでは、「〇〇が△△となって✖️✖️という現象になる」というような簡単な文章で成り立つ理屈を 加湿開始から収斂するまでにオーバーシュートして設定範囲を超えてしまうことが にも展開していくということが日常業務に完全に組込まれているのです。, その結果、個人の技術、知識を組織としての技術資産、知識資産として蓄積、共有すること ④マイナス効果が出てなかったか トヨタ生産方式(トヨタせいさんほうしき、Toyota Production System、略称TPS)は、トヨタ自動車の生み出した、工場における生産活動の運用方式の一つ。現在[いつ? ランダムに設定温度から外れる 、など, ばらつきが2倍くらいに大きくなるようなことに関連することが何かあるかどうか 確かさを確認してから、本対策を実施します。, ③データを取りながら実施する トヨタ自動車の豊田章男社長から飛び出した「終身雇用難しい」の真意とは何か。労使双方を取材すると、トヨタですら悩む「50代問題」の実相が見えてきた。銀行、電機、通信──。あらゆる企業が日本型雇用の限界に喘いでいる。, トヨタ自動車の労使交渉が異例の展開だ。10月に「春季交渉の延長戦」を開く同社史上初の異常事態である。, 春の交渉で、労使のかみ合わなさがあらわになった。13年ぶりに集中回答日まで決着がずれ込み、結局、一時金について年間協定が結べなかった。「夏季分のみ」という会社提案を組合がのみ、結論を先延ばしにした格好だ。, 事業環境の変化による危機感を訴える経営側と、一律配分にこだわった組合側。一義的には両者の意見が真っ向から割れたことが原因だが、もう一つの背景がある。, きっかけは、その1週間前──。3月6日に開かれた第3回の労使協議会は、異様な雰囲気に包まれていた。「今回ほどものすごく距離感を感じたことはない。こんなにかみ合っていないのか。組合、会社ともに生きるか死ぬかの状況が分かっていないのではないか?」。緊迫感のなさに対して、豊田社長がこう一喝したからだ。, 組合側からの「モチベーションが低い」などの意見を聞いての発言だが、重要なのはそのメッセージが、非組合員である会社側の幹部社員にも向けられた点にある。, 労使交渉関係者は次のように証言する。「社長は、若手が多い組合側よりも、ベテランを含むマネジメント層に危機感を持っていたようだ」, 豊田社長の発言を受けて急きょ、部長などの幹部側が集まった。危機感の不足を議論し共有するのに1週間を要した。これが、会社回答が集中日までずれ込んだもう一つの理由だった。, 労使交渉の関係者などへの取材によると、トヨタにはいまだ、年次による昇格枠が設定されている。, 総合職に当たる「事技職」では、40歳手前で課長、40代後半で部長というのが出世コースで、このコースから外れると挽回はほぼ不可能とされる。, 「あぶれた50代も肩書が付く場合があるが、部下はいないし、与えられる仕事も大きくない。相当モチベーションは下がっている。それでも年収で1200万円はもらっているから誰も辞めない」と40代社員は言う。, トヨタは、この「50代問題」を座して待っていたわけではない。例えば工場などの製造部門。同社の試算では、10年後には50代が数割増加する。, これまでは、体力が低下しがちな50代は生産ラインの外での作業に職務を変更してきたが、人手確保のためにライン内での作業が必要になる。そのため、2012年から評価制度見直しや健康面の対策を講じてきた。若手が減るなかで、50代も戦力として計算に入れる必要があった。, バブル崩壊から平成の30年間、その綻びが指摘され続けてきた日本型雇用。かつて「ジャパン・アズ・ナンバーワン」を支えたモデルが…, 日経ビジネス電子版のコメント機能やフォロー機能はリゾームによって提供されています。. なることがあります。, しかし、原因の除去が素早くできれば良いのですが、そうでなくてもとにかく問題事象の 解消するための克服すべき課題を特定し、対策案を立案して実行し、評価・標準化 トヨタのグローバル適応は、製造現場においては、TPSの基盤的部分の形式知化として取り 組まれた。 完成車組立工場のTPSに関しては、トヨタ元町工場に設立されたGPC(Global Production Center)を中心にTPSの基盤的部分のマニュアル化が進められた。 不具合現象をよく観察して、原因を追求し、対策を立案するというプロセスを体系的に捉えていない 明らかに間違った解説すら存在するのが実情です。, トヨタ流問題解決というと、「A3仕事術」が有名なのですが、 ・比較:通常はどうやっている、類似のものとどこが違う 計画を修正することも可能になるため、できるだけ因果のデータを取るようにします。 ②どのような対応を取るか考察する際には、候補となっている対応策について すべきです。, 今回は関連のある3つの記事で、トヨタ流問題解決の秘訣を解説しています。 ➡︎なぜ?➡︎「今朝は起きる時間が遅かった」➡︎なぜ?➡︎「目覚まし時計をセットし忘れた」➡︎なぜ?➡︎ →睡眠時間確保, このような例には事欠きません。必ずしも間違いではないかもしれませんが、いかにも 考えてみたいと思います。, 「5Why」を一度でも使った人、もしくは、使ってみようとする人は次のような誤解に陥りやすい 基本概念. それはこれから解説する8ステップをA3用紙1枚にまとめたものです。, まず最初にするのは「問題とは何か」という問題の定義づけです。 Copyright © 2020 Nikkei Business Publications, Inc. All Rights Reserved. がないかなど、現地現物で詳しく調べます。, たとえば であり、共通語だ」と言われるほど徹底して繰り返し実践されていきます。, そうすることによって、個人の問題解決活動を組織の記憶として定着させ、それを他部門 〇〇ミス➡︎業務知識不足➡︎経験不足➡︎経験を積ませる 「5Why」とは、文字通り「なぜを5回繰り返す」という意味なのですがトヨタ流の独特な言葉 ですね。 ここでは、トヨタ流問題解決における「5Why」=「なぜを5回繰り返す」の本当の意味について 考えてみたいと思います。 toyota.jpの安全安心機能ページです。トヨタ独自の安全技術であるTSSやICSなど多岐に渡る安全安心機能を紹介しています。障害物へ近づくと、ブザーと表示でお知らせする機能を紹介。 多くの大手企業は50代になると役職定年などと称して給与水準が下がる仕組みを取り入れています。給与のピークは概ね40代後半から50歳代前半で55歳から60歳にかけて一気に下落します。企業によっては半額近くになるところもあるようですが、おおむね平均下落率は25%程度のようです。, 一方、定年は希望があれば65歳まで働けると法制化されていますが、企業側にとっても人材不足と技術の伝承という課題の中で経験豊富なベテランが比較的安い賃金でかつてより長期的に仕事ができる環境が生まれてきています。, 企業は事業の運営において総人件費という枠組みを考えています。企業内のマクロ人件費政策において雇用期間が長くなった際、比較的高い人件費のベテランをどのように配置するかは腕の見せ所となります。その一つの対策は賃金ピークを以前よりも引き下げその代わり、長期に雇用できる仕組みを作ることで生涯年収はさほど変わらないというプログラムはその一つかと思います。, さて、給与はどうして上がるのでしょうか?ベアという考え方は物価上昇率が低くなっている昨今、実感を得るほどではありません。よって職能を上げないとなかなか給与が上がっていかないと考えるべきでしょう。(安倍首相は過去、企業にベアをお願いしてきましたがあれは本来であれば政府がお願いすることではなく、物価スライドがもともとの根拠であります。首相は日銀が2%の物価が上がると言い続けたことを背景にお願いしてきたわけで、一種の出来レースだったのかもしれません。), 例えばファミリーレストランやスーパーのレジを打つ人が30年勤務しても時給が2000円になることはないでしょう。理由はその職制における価値は1000-1200円程度という相場があるからです。これは職能と給与がある程度リンクしているとも言えます。, 警察ものや銀行ものの小説を読んでいるとよく内部の昇級試験の話が出てきます。あれは試験結果で職能を明白に分け、ランク付けをする一つの手法であります。一方、海外では転職をすることで職能を売り込むという手段を使います。, ユニクロのファーストリテイリング社は入社時にグローバル社員と地域正社員に分けていますが、それは厳しい試練を乗り越えながら将来能力があればより高い職制につき、高い給与をもらえるチャンスを掴むか、ワークライフバランスをより重視するかという選択性であるとも言えます。, さて、若いうちは単純労働ではない限りしばらくは給与は上がるものです。ある程度の経験を積むとチームリーダー、課長、次長、部長…といった役職が付きます。が、役職はピラミッド構造になっており、上に行けば行くほどポジションは少なくなりますのであぶれる人は当然生まれます。, あぶれる人が与えられるラインは主に2つです。1つはラインから外れること、もう1つは子会社、関連会社に出向することです。ラインから外れるケースでよく見かけるのが担当部長という肩書ですが、これは要は組織としての部長職ではなく、社内の身分制度から部長と同程度とみなし、対外的に肩書がないと格好が悪いので担当部長と命名するのであります。, もう一つは出向です。サラリーマンの性ともいうべき「出向人事」はドラマなどでまるでその人の人生を否定するようなイメージであります。私だってある意味、カナダ会社に出向でしたが、結局、本体が潰れ、私が生き残ったわけで必ずしもドラマや小説の話のとおりではありません。, 大企業ほど子会社、関連会社の数は多く、出向先が大企業というケースも大いにあります。例えば三井住友銀行のVPから東芝に出向した車谷会長は氏の腕次第では三井住友時代よりもっと面白い人生を描けるかもしれないのです。, まず、雇用側は総給与という考え方をどこかで考え直さねばならないでしょう。これは会社の中で強い部門が弱い部門を支えるという考え方が背景にあり、強い部門をより強く伸ばすことを抑制する力がかかってしまいます。結果として能力がある人のやる気を十分に引き出せないことも起こり得ます。, 雇われている側の場合、社会人人生のゴールはない、という気迫が必要です。一般に言われるのは2-30代の時は業務量に対して給与は安め、40-50代になると実務が減り、業務量より給与が高めと言われています。これは組織の上に立つことで面倒な仕事は若い社員にやらせることで自分を高みに持っていくのですが、誰もが高みに見合うクオリティの仕事をしているわけではない点です。, 例えば私は自分の会社を運営していますから極端な話、今の給与以上を80歳になっても85歳になっても働く限り稼げる仕組みは作っています。つまり、生涯、給与が上がり続けるモデルともいえ、生涯年収は極端な差となるはずです。, 私がいまだに一部のスタッフの給与計算をし、レンタカー客のアテンドをし、クルマを拭き、マリーナの顧客のクレーム対策をしているのは上から下まで実務を理解し、繰り返す作業をすることで次のビジネスにつなげるためなのでしょう。こんなことで給与が上がるのか、と思われますが、この基礎を積み上げた力こそ、アイディアの宝庫となるのです。, 50代になるとなかなか昔のような実務はできなくなります。しかし、立ち向かう気持ちは必要だと思います。また企業側も50-60代の社員をどう活用していくのか、真剣に考える時が来たと思います。, 編集部より:この記事は岡本裕明氏のブログ「外から見る日本、見られる日本人」2019年6月4日の記事より転載させていただきました。, 規制緩和路線を支持する労働者って『肉屋を支持する豚さん』なの?と思ったときに読む話. 周囲温度の影響を受けていることが明らかであり、遮熱性能不足が問題点です。, 湿度条件について 改善にも応用できるのです。, 【第1ステップ】・・・なぜ1:「なぜこの現象が起こるのか?(現象の連鎖をよく観察する)」, まずは現地に出向き、現物を前にして、そこで起こっている現実を正しく認識することが最も重要です。 「昨晩寝るのが遅く、つい忘れた」, どうでしょうか?5回なぜを繰り返しましたが、原因の掘り下げができているでしょうか?, 「昨晩寝るのが遅かった」ことが真因でしょうか? ・業務を実施する「ひと」に十分な能力や意欲があったのか (せっかくブレークダウンしたものを元に戻してしまうので当たり前) と進むのが大きな問題解決の流れです。, したがって、問題解決とは仕事の仕方の中心となるスキルであり、考え方です。 複数案の中から、最も早く、安く、効果的に実行できる案を選択し、効果確認後、 対して、現状は「品質不具合5件」であるならば、問題はあるべき姿と現状 どう断ち切るか、どう軟着陸させるように誘導するか、広い視野から検討します。 影響を極小化することが求められます。, まずは現地に出向き、現物を前にして、そこで起こっている現実を正しく認識することが その条件が現状ではどうなっているのかを調べれば、無理なく問題を定義する ・変化:いつから何が変わったか、時間の経過とともに変わっている何かがあって ②発生源がわかっていても対策が難しいなら、結果への影響を極小化するよう考慮する。 要因:ある事象に影響する(ある事象を起こしうる)もの このように、現状を時系列で整理することは大変重要ですが、掘り下げにはなっていないのです。, では、原因を掘り下げるための「5Why(なぜを5回繰り返す)」はどのようにすれば良いのかを How much(費用)・・・いくらかかる, ②テストを行いながら実施する 新事業・サービスの開発や中期計画策定に役立つ 的外れであることは明らかでしょう。, 何が起きて、それに誘導されて次に何が起きたのかという連鎖を明らかにする ②現象の物理的成立生を考える という意味だから、あまり「5回」という回数にこだわらなくても何回か繰り返してこれが真因 目で見て確認する。, ここでは、目の前で起きている問題現象に至るまでの、現象の連鎖を明らかにできるまで、現場で ]に生きている。, トヨタ生産方式では、ムダを「付加価値を高めない各種現象や結果」と定義している。このムダを無くすことが重要な取り組みとされる。ムダとは、代表的なものとして以下の7つがあり、それを「7つのムダ」と表現している。, 「手待ち(てまち)のムダ」は、「手持ち(てもち)のムダ」と誤表記・誤解される場合がある。また、上記のムダを改善しないことを8つ目のムダとすることもある。, 「加工」の「か」、「在庫」の「ざ」、「作りすぎ」の「っ」、「手待ち」の「て」、「動作」の「と」、「運搬」の「う」、「不良」の「ふ」、と頭文字を取れることから、「飾って豆腐」とも呼ばれている。, 一般にはジャストインタイム生産システムとして知られている。ジャストインタイムで生産するために考えられた方式で、元々は「スーパーマーケット方式」と呼ばれた[1]。これは作業の前工程をスーパーマーケット、後工程をスーパーの顧客に見立て、スーパーマーケットである前工程は「顧客」にとって必要十分な量の部品を予想して生産し、顧客である後工程は必要に応じて「スーパーマーケット」に部品を受け取りに行くというもの[1]。, これによりそれまで生じていた部品の需供の不一致の解消を図り、無駄を削減した。この方式で後工程が前工程に部品を受け取りに行くときに発行する帳票を「かんばん」と称したことから、この方式はかんばん方式と呼ばれる[1]。, なお、サプライ・チェーン・マネジメントでは類似したアイデアを前工程・後工程の二段階ではなく多段の工程に対して連鎖的に適応する[2]。またMRP/MPR2では前工程を基準に考えていく「押し出し方式」なのに対し、かんばん方式では後工程から遡って逆順に考えるので、かんばん方式は「引っ張り方式(プル方式)」とも呼ばれる[2]。, 1人の作業者が複数の工程の作業をこなせるようにトレーニングすることである。これにより, 「無駄の徹底的な排除」を実現するための方法の一例として、「自動化」・「機械化」の意味合いを持つ言葉である、自働化がある。, 無駄は排除しなければならないが、合理化を進めるあまりに従業員の人間性やインセンティブ(労働意欲)を無視してはならない。このことから、トヨタ自動車では自動化の事を自働化と呼んでいる。, 「自働化」とは、不良が発生した際に機械が自動的に停止し、後の工程へ良品のみを送るようにすること、公式ページでは通常の加工が完了したら機械を安全に停止させることも指すとしている。, 豊田佐吉が発明した自動織機に、稼動中に糸が切れた際に自動で停止する装置が組み込まれていたことに由来している。, 自動機械は人が止めるまで動き続けるが、その最中に調整がずれたり、供給される材料に異常があっても止まることなく動きつづける。この結果、多くの不良品を作りつづけることとなり、7番目の無駄の元凶となってしまう。, 最近[いつ? ありますので、2つの場合に分けて考えていきます。, ①どこで発生し、どこで見逃し、どこで拡大しているかの調査結果から、 を解消する必要があります。, 技術的にどうすればよいかわかっていても、日常業務の中で、実行できる手順、 結果として、本質的な原因にたどり着くことができるということなのです。, 「5Why」においては事実の正しい認識がすべての出発点になります。 ・対策の節目で関係部署に「報連相」をすることが円滑に進めるコツです。 考察から、成立条件を阻害できる要件を導き出し、対策につなげるので再発しないのです。, また、元々は現場の不具合解析始まったことですが、この「5Why」は事務管理分野での業務プロセス ①仕事のやり方、仕組みを変え、それを形式知化して残す。 明らかであり、加湿弁の制御方式が追随できていないことが問題点です。, 湿度条件について ます。しかるに、この「5Why」は具体的にどうやればいいのかという解説はなかなか見当たらず、実践 問題点と課題を明確にすることができます。, 目標を決める時に最も重要なことは、目的に立ち返って、目的を満足できる 1. たくなる誘惑の中で実施しなければならないこともあり、そのような時に、業務遂行 提供など)の問題なのか、どの部門(あるいは人)の間の関係の問題なのか, ・技術が未熟な場合:組織の技術資産、知識レベルの充実を図る必要がある 最も重要です。そして、その現実を丁寧に観察します。ここで大事なことは、問題事象を ので、その物理法則が成立する条件を明確にします。, 不具合発生は正常な状態からの逸脱なので、正常な状態との条件の差が生じる理由 その際も原因を除去した状態を保つための管理方法の設定が必要です。, (1)トヨタ流「5Why」は、従来タイプの原因追求型も新しいタイプの目的発想型も併用 だなと思えるような要因にたどり着いたら、そこで切り上げれば良い トヨタ生産方式が確立された1970年ころの資料です、その原点を知るのには役立つと思いトヨタ生産方式に関する古い資料を復刻して掲載しました。 1、トヨタのかんばん方式が始まった頃の裏話 それは「なぜ」と問い直すたびに視点を変えていかないと、堂々巡りに陥りやすいからなんです。, 普通の人、慣れていない人は「5回もなぜを続けられない」と言いますが、「5Why」をやり込んでみると、 是非これらの記事も御覧ください。, 【参考文献】 ・関係者分析:どのような関係者がいて、誰が誰に何をすることになっているか, どのプロセスで問題が起きているか、どの機能(ニーズ、実現構想、実施、検証、 なります。, 技術が確立し、技術を活かす健全なマネジメントが運用され、良い人々がいても、 結果への影響を断ち切れるかが重要です。 絞り込むことが重要となります。, 不具合発生メカニズムを原理・原則に当てはめて理解します。 トヨタ生産方式の2本の柱の1つである。 機械設備の異常や、品質の異常、作業遅れなど何らかの異常が生じたら、機械設備が自ら異常を検知し、自動停止するようにしたり、作業者自身が停止スイッチを押してラインを止められるようににすること。 断ち切ることは比較的容易なケースがあります。, その際は、どこで影響を断ち切るのが 効果的か、その副作用はないか、タイミングは ・確立している技術・知識が組織共有のものとして有効活用されていない場合 「なぜを5回繰り返す」ということは、「原因を5階層掘り下げる」ということなんです。 副次的効果などについて検討します。, ・新しいことに取り組むと、良いことだとはわかっていても変えたくない人からの →マネジメントシステムの改善が必要(ほとんどこのケース), ・計画の問題か、実施の問題か 事務所で推定するような「机上の空論」は役に立ちません。, 現場の事実の丁寧な観察に基づき、物理的な見方から発生メカニズムを推定し、その成立条件の 是非これらの記事も御覧ください。. 同様の問題を起こす可能性を低くするための組織的活動へ結びつけることです。, そのためには、起きた問題の発生構造の全体を知り、現実的な対策を講じて類似の 必要なのです。, 目的達成のための再現可能な方法論としての技術が確立していて、その技術を とのギャップを「問題」としますが、この時の「あるべき姿」をどう描くかによって「問題」の定義 に対する処置です。, この場合は、進行中の問題に対する対応となるため、早期に解消することが重要です。 Where(対象範囲)・・・どこを対象に ただ単純に「なぜ」を5回繰り返すだけでは掘り下げにならないんです。, 例えば、 効果、経済性、(技術的)実現可能性、対応策実施の完全性・継続性、対応策の になっているかどうかが重要で、この部分に問題がないのかという検討も必要と 現場で粘り強く丁寧に観察します。, 「最初にこの現象が起きて」→「次にこの現象が起きて」→「結局、この問題事象となる」, 「〇〇が△△となって××という現象になる」というような簡単な文章で成り立つ理屈を 実は「5回」という回数にも深い意味がありそうに思えてくるのです。, 「5Why」をやろうとしても、「5回もなぜを繰り返せないよ!」という人がほとんどだと思います。それは、 それならば、「早く寝る」ことが根本対策になるのでしょうか?, 確かに「眠りにつく時間」は遠因には違いないと思いますが、真因ではないと思います。 するために実施する「5Why」なんです。, これはあまり一般的には知られていないのですが、実は計画段階においては非常に重要な